W każdej firmie spotykają się osobowości, mające różne motywacje, oczekiwania, nawyki, doświadczenia oraz umiejętności. Często dochodzi do tarć wynikających z tych różnic. Obserwujemy, np. wykonanie zadania na niedostatecznym poziomie lub zachowanie się w sposób, którego druga osoba nie akceptuje. Zdarza się też, że postawa danego pracownika negatywnie wpływa na innych członków zespołu. Każda z tych sytuacji wymaga reakcji – takiej jednak, która nie spowoduje zakłóceń. Jak zareagować, aby dać jasny komunikat: czego nie akceptujemy, co nam przeszkadza i skutecznie doprowadzić do zmiany, zachowując jednocześnie dobre wzajemne relacje?

Pracując jako trener dla jednej z organizacji, byłam świadkiem takiej oto sytuacji (imiona zostały zmienione).

Pan Bartosz (szef sprzedaży) niedawno zatrudnił nowego handlowca – Mirka, który jest odpowiedzialny za kontakty z kluczowymi klientami. Zdecydował się właśnie na niego, ponieważ ten ma udokumentowane, wieloletnie doświadczenie w budowaniu i utrzymywaniu relacji z dużymi odbiorcami. W ocenie Pana Bartosza, Mirek wie o tym obszarze działalności niemal wszystko, jest bardzo samodzielny i skuteczny. W ostatnim czasie przyciągnął do firmy bardzo wartościowych klientów.

Handlowiec zyskał pewność siebie w nowym miejscu, ponieważ wiedział, że jego praca przynosi firmie spore profity. Poczuł się też lepszy od innych i uznał, że w związku z tym na więcej może sobie pozwolić. Szef zauważył, że zaczyna on przychodzić do pracy w innych godzinach niż pozostali pracownicy. Niby nic się nie działo, ale na parę ważnych spotkań nie udało mu się przyjść punktualnie. Szef  pomyślał, że nie warto robić z tego afery – w końcu to bardzo skuteczny pracownik i pewnie dowie się od kolegów, co go ominęło. Kiedy indziej zauważył, że pracownik w rozmowie z mniejszymi klientami był arogancki i odkładał ich sprawy „do szuflady”. W końcu dotarła do niego skarga od Klienta, którą przekazał handlowcowi i polecił naprawić sytuację. Miał coraz więcej zastrzeżeń odnośnie jego postawy , lecz starał się być wyrozumiały. Jednak kiedy ten spóźnił się na ważne spotkanie z udziałem prezesa, postanowił, że dłużej już nie będzie tolerował takiego zachowania. Wezwał pracownika na spotkanie i po kolei, nie mogąc ukryć wzburzenia, mówił o tym, co od dawna mu się nie podobało.

Zaczął od początku, to jest od spóźnień, które dezorganizują pracę innym osobom. Przypomniało mu się również, że po ostatnim spotkaniu z klientem nie wrócił do biura, mimo, że miało ono miejsce rano, a po południu miał jechać do innego klienta z całkiem nowym pracownikiem jako coach/opiekun. Następnie nadmienił, że nie podoba mu się sposób, w jaki traktuje mniejszych klientów i powiedział, że oni również mają swój wkład w zyski firmy oraz budowanie stabilnej pozycji. Zaznaczył, że takie działanie niszczy wizerunek. I wreszcie na koniec: spóźnienie na spotkanie z udziałem prezesa – to niedopuszczalne i nie będzie tego tolerował.

Pracownik siedział zmieszany patrząc na wściekłego szefa i jedyne, co zdołał powiedzieć, to to, że nie wiedział, że jest aż tak źle…

W opisanej sytuacji nowy pracownik został obdarzony zaufaniem ze strony przełożonego, zabrakło jednak między nimi komunikacji. Szef oczekiwał punktualności, a w przypadku spóźnień na spotkania zakładał, że pracownik uzupełni informacje, których nie usłyszał z powodu nieobecności. Pracownik natomiast nie zdawał sobie sprawy z tego, że to jest aż tak istotne dla szefa, ponieważ ten nigdy o tym nie mówił.

W przypadku skargi klienta na zachowanie pracownika, zabrakło odpowiedniej reakcji szefa odnośnie podejścia do obsługi. Pracownik dostał polecenie szybkiego załatwienia sprawy („zgaszenia pożaru”), natomiast szef nie dał mu jasno do zrozumienia, co według niego jest nie tak oraz nie uświadomił mu jakie mogą być konsekwencje takiego postępowania. W końcu doszło do kumulacji problemów i negatywnych emocji. Po spóźnieniu pracownika na ważne spotkanie, szef postanawia porozmawiać o tym, co zaszło w ostatnim okresie współpracy. To spowodowało jednak zbytnie nagromadzenie zastrzeżeń. Pracownik odniósł wrażenie, że jest bardzo negatywnie postrzegany i poczuł się zagrożony. Wzajemne relacje uległy poważnemu zakłóceniu.

Jak wobec tego należy postępować, aby dana osoba dowiedziała się o wpływie jej zachowania na innych, nie naruszając przy tym dobrych, opartych na zaufaniu relacji, a dodatkowo zmotywować ją do poprawy zachowania?

 

Na naszych szkoleniach menedżerskich uczestnicy poznają skuteczne techniki udzielania informacji zwrotnych, motywowania do rozwoju. Mówimy o tym, jak dobierać feedback do sytuacji, jak go przekazywać, aby przyniósł nam pożądany rezultat, a przede wszystkim rozwijamy umiejętności dawania feedbacku poprzez odpowiednio dobrane ćwiczenia. DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ, DZIAŁAJ LEPIEJ – ZAPRASZAMY NA NASZE SZKOLENIA!

artykuł  w całości opublikowano w Profiokno nr 14 (1/2013) http://www.aluplast.com.pl/index.php?module=profiokno&kategoria=36